Paco Manriquez, el actual CEO de Supervielle, lleva adelante la transformación de la entidad hacia un modelo disruptivo y cercano, enfocado en alianzas estratégicas con la Selección Argentina de Fútbol, Mercado Libre y Aerolíneas Argentinas. Con trayectoria en el Citi y Banco Macro, el ejecutivo detalla en una entrevista con NBS cómo gestionan la morosidad y proyectan la expansión del crédito.
“Tengo 56 años, cuatro hijos y estoy felizmente casado. Le imprimo mucha intensidad y diversión a lo que hago”, describe Manriquez al presentarse. “Empecé a los 21 en el Citi como pasante; eso, junto al rugby (jugaba en la primera del SIC), marcó mi vida laboral. Siempre encuentro un paralelismo entre el deporte de alto rendimiento y las empresas de alta performance.
“Durante 20 años trabajé en el Citi en distintos países. Después se me dio una oportunidad muy linda en Uruguay y la aproveché. Tras cinco años allí, tuve la posibilidad de volver a Argentina a través del Macro, donde fui CEO durante diez años. Siempre trabajé en organizaciones que requerían una transformación profunda. Me considero un ‘árquitecto de transformaciones’; mi dedicación, perseverancia y energía se han focalizado en eso. Hace un año y medio me llegó la oportunidad de hacer lo mismo en Supervielle y la quise aprovechar. Acepté el desafío y acá estamos», comenta sobre su trayectoria.
—¿Cuál es la transformación que viniste a hacer al Supervielle?
—La transformación tiene dos planos. Uno es el de todo el sistema financiero. La otra es la que requiere especialmente el Supervielle: cómo se inserta el banco en ese nuevo sistema. Estoy trabajando con todo el equipo para convertirlo en un banco mucho más atractivo, cercano, eficiente y potente, con una propuesta de valor diferencial e innovadora para los clientes. Queremos ser un banco disruptivo. Por eso hoy somos el único que tiene cuenta remunerada en pesos y en dólares, tanto para individuos como para pymes. Trabajamos mucho con WhatsApp e hicimos una alianza con Mercado Libre. En una Argentina que está cambiando macroeconómicamente y que requiere ser productivo a la hora de trabajar, el desafío es enorme.
—¿Qué es lo distintivo que el Supervielle le ofrece a los clientes?
—Tenés que darle una propuesta de valor que el cliente considere atractiva. Ahí entra la cuenta remunerada que hoy solo ofrecen las fintechs. Teníamos una tienda en la que la gente sumaba puntos y compraba, pero pensé en hacer una alianza con la número uno de Argentina y Latinoamérica, Mercado Libre, y lo hicimos. Le ofrecemos cuotas al cliente, no para comprar lo que tenemos nosotros en un catálogo, sino para comprar lo que quiera en la tienda más grande del país. También dentro del grupo existe Invertir Online (IOL), por lo que estamos profundizando esta alianza estratégica para ofrecer una plataforma de inversión. El banco se apoya en una tecnología rápida; la app tiene que funcionar de manera espectacular, ser útil y sencilla.
—¿Cómo es la estrategia para asociarse a marcas como la Selección o Mercado Libre?
—Estamos armando un equipo que quiere ser el más grande del mercado, el más rentable y potente. Me considero un CEO con mucha experiencia y relevancia; hago que las cosas sucedan. Ahí está el secreto y el dinamismo para demostrar que podemos hacerlo. Lo mismo con Aerolíneas, la Selección o Mercado Libre. La asociación con marcas fuertes te eleva.
—¿Cuál es tu visión del mercado bancario en Argentina?
—Hay dos planos: el mercado ampliado y el estrictamente tradicional. El mercado ampliado lo veo muy bien, desafiante y con una digitalización espectacular. Cada vez la gente usa menos efectivo y más el alias, lo cual es tremendamente positivo, aunque falte camino. En cuanto al banco tradicional, creo que todos entendemos los desafíos que vienen y la necesidad de crear propuestas innovadoras para competir con las fintechs, que hacen foco en la experiencia. Los bancos todavía tenemos que eliminar mucha fricción porque la gente quiere simplicidad.
—¿Qué temas te preocupan hoy?
—Obviamente, la morosidad. Es un tema preocupante por lo generalizado; no es un problema de un banco puntual. Antes, con la inflación, el cliente compraba en cuotas y la deuda se licuaba con los ajustes salariales; la sexta cuota ya no pesaba tanto. Pero un día el cliente se encontró con que la sexta cuota valía lo mismo que la primera.
—¿Los bancos calificaron mal el riesgo?
—No, no creo que hayamos calificado mal. Ni en Supervielle ni en otros bancos que conozco. El cliente se encontró con que el cambio hacia un modelo macroeconómico estable provoca esto. Estamos viviendo un acomodamiento bastante brusco a situaciones normales de países desarrollados. Ese cambio provocó este sismo de morosidad que tenemos que gestionar. La situación es delicada; tenemos políticas individuales de refinanciación para no dejar caer a ningún cliente. Aún faltan meses difíciles, pero creo que en dos o tres meses la morosidad empezará a bajar.
—¿Qué podemos esperar de la reactivación del crédito? ¿Debe solucionarse primero la morosidad?
—Es condición necesaria, pero no suficiente. La otra variable clave es una tasa con certidumbre y estabilidad. Ahora tenemos una política de tasas razonable que da previsibilidad. Eso permitirá una expansión del crédito, desde capital de trabajo y descuento de cheques hasta préstamos de mediano plazo.
—¿Y con respecto al mercado de hipotecarios?
—Tenemos el producto. Creo que todos debemos seguir trabajando para que el sector crezca. Nuestra meta es llegar algún día a securitizar carteras, como ocurre en los países más desarrollados. Actualmente nos falta fondeo de largo plazo; no se pueden otorgar préstamos hipotecarios fondeando a un día. Debemos trabajar por ese objetivo común y creo que falta poco para lograrlo. Vamos hacia un mercado más profesional, seguro y sofisticado.