El burnout es un síndrome asociado al estrés laboral crónico, que se manifiesta en agotamiento emocional, desmotivación y una caída en el rendimiento. “Hoy en Argentina vemos que ya no es un fenómeno aislado, sino estructural: por ejemplo, según nuestro último informe, el 70% de los trabajadores reconoce que el estrés ya está impactando directamente en su desempeño”, afirmó Julian Blausztein, HRBP Manager Culture & Development de Adecco.

El estudio concluyó que 80% de los empleados identifica a sus jefes como la principal causa de estrés. “Esto evidencia que el problema no está solo en la carga de trabajo, sino en cómo se gestionan los equipos. Se traduce en menor productividad, mayor rotación y un vínculo cada vez más frágil entre talento y organizaciones”, destacó Blausztein.

—¿En qué sectores este fenómeno es más evidente?

—El burnout tiende a ser más fuerte en sectores con alta presión, objetivos exigentes y contacto constante con personas. Hablamos de áreas como servicios, ventas, tecnología, atención al cliente y también mandos medios dentro de grandes organizaciones. En estos roles suele darse una combinación compleja: alta responsabilidad con bajo margen de decisión, lo que incrementa el desgaste. En Argentina, por ejemplo, ya se observa que cerca de un 30% de los trabajadores reporta jornadas extensas y niveles elevados de estrés, especialmente en estructuras corporativas. Pero más allá del sector, hoy el factor común es el modelo de liderazgo.

—Vivimos en la era de los beneficios, ¿cómo se explica que a pesar de que éstos crecen y son cada vez más personalizados el burnout aumenta?

—Porque el burnout no se resuelve solo con beneficios. Muchas compañías avanzaron en propuestas como bienestar, días libres o asistencia psicológica, pero si la cultura organizacional no cambia, el problema persiste. Los datos muestran que el principal detonante sigue siendo el micromanagement y la falta de autonomía. Cuando hay exceso de control, objetivos poco claros o disponibilidad permanente, los beneficios funcionan como paliativos, pero no atacan la raíz. Por eso hoy el foco está pasando de ‘qué beneficios doy’ a ‘cómo lidero y organizo el trabajo’.

—Y, entonces, ¿cómo se gestiona?

—Gestionar el burnout implica un enfoque integral. No alcanza con iniciativas aisladas: hay que trabajar sobre liderazgo, cultura y diseño del trabajo. Hoy las organizaciones más avanzadas están poniendo el foco en tres ejes: autonomía, claridad de objetivos y formación de líderes. Esto es clave, porque el estrés laboral muchas veces aparece cuando el colaborador siente que no tiene control sobre su tarea o apoyo de su entorno. En cuanto a beneficios, siguen siendo importantes, pero están evolucionando. La tendencia ya no es solo ofrecer ‘más’, sino ofrecer ‘mejor’: programas personalizados, esquemas flexibles, bienestar emocional y herramientas concretas para desconectar.

—¿Cómo afecta al talento?

—El gran cambio es que el bienestar dejó de ser un beneficio para convertirse en una estrategia de negocio. Las compañías que lo entienden no solo reducen el burnout, sino que también mejoran su capacidad de atraer y fidelizar talento.