Los contextos de trabajo de alta exigencia sostenida sin ningún tipo de contención están multiplicando el burnout en las organizaciones. Diego Sívori,
Culture & List Manager de GPTW Argentina y Bolivia analiza los alcances de la respuesta extrema al estrés crónico laboral.

—¿Cómo se manifiesta?

—Las personas con estrés crónico evidencian el «gran desapego»: una tendencia donde los colaboradores, para protegerse de ese agotamiento,
cortan el vínculo emocional con su trabajo y bajan su nivel de compromiso con el negocio. El burnout no es sólo un problema humano, es un problema
operativo que pone en riesgo la supervivencia de las empresas. En la actualidad, según datos globales y locales, el nivel de compromiso de las personas es el más bajo desde 2015. No se trata solo de gente «agotada», sino de personas que están físicamente presentes, pero mentalmente desconectadas, lo que destruye la innovación y la calidad del servicio. El consultor aseguró que las empresas con alta carga de trabajo que no se involucran con el bienestar de las personas, tarde o temprano se enfrentan al desgaste emocional de su fuerza laboral, a la baja del rendimiento de las personas y, por ende, a un descenso en los resultados de negocio. “Las empresas que mantienen altos resultados de negocio no son la que exigen, más sino las que cuidan más”, explicó.

—¿Por qué a pesar de que crecen los programas de beneficios la tendencia aumenta?

—La respuesta reside en la falta de entendimiento sobre lo que es el bienestar. Mientras las empresas ofrecen beneficios, como gimnasios, descuentos,
snacks, por ejemplo, que pueden ser muy bien recibidos dentro de la propuesta de valor; las personas necesitan un sistema de trabajo claro que las contenga y que priorice los factores estructurales que no están siendo atendidos. Los beneficios son muy bien recibidos y valorados, pero tienen impacto cuando son integrales, cuando están acompañados de un conjunto de prácticas y comportamientos diarios por parte de sus líderes. Tener el beneficio del día libre por el cumpleaños carece de sentido si mi líder evita que me lo tome. El gimnasio y las clases de actividades deportivas no serán aprovechadas si el volumen de trabajo impide que pueda anotarme a una de ellas.

—¿Hacia dónde deberían ir los beneficios?

—La tendencia es el paso de lo «estandarizado» a lo «significativo». El beneficio más valorado hoy es la soberanía sobre el tiempo propio. El apoyo en salud mental específica. No solo un 0800 de asistencia, sino la incorporación de días de descanso por bienestar emocional, conversaciones de feedback frecuente y el fomento de relaciones de confianza con los líderes. Y la cultura de reconocimiento con beneficios que refuercen el sentido de pertenencia y el orgullo por el trabajo bien hecho.

—¿Cómo juega el liderazgo en ese contexto?

—Si la forma mediante las cual los líderes comunican, construye expectativas, solicita las tareas, y da soporte y devolución a los colaboradores, será muy difícil que no aparezca el desgaste emocional. Las organizaciones y los líderes deben tener en cuenta que invertir en bienestar no es hacer más cosas y dar más beneficios, sino tomar mejores decisiones en la creación de un sistema de trabajo que abrace a las personas y construya una relación estratégica con su propósito y con las necesidades del negocio. Es decir, que construya una cultura de bienestar dentro de un contexto de trabajo con objetivos a cumplir. Para que los beneficios sean valorados y tengan impacto tienen que estar los líderes cuidando a las personas, estableciendo prioridades, administrando el volumen y carga de trabajo, jerarquizando las tareas, comunicando las expectativas y escuchando con frecuencia como están las personas.