Elena Cafaldo es subgerente general de Transformación Organizacional en el Banco Ciudad. En diálogo con NBS repasó su carrera en la entidad y los ejes en los que se focaliza su gestión. “Soy economista de la UBA y tengo un máster en Finanzas en la Universidad Di Tella. Entré al banco como pasante cuando todavía estaba estudiando”.

—Llevas más de 20 años en el banco, ¿cómo se fue desarrollando tu carrera?

—Empecé en el área de Estudios Económicos y fue buenísimo, porque “matcheaba” lo que estaba estudiando con mi trabajo en el banco. Después pasé a Planeamiento Comercial y de ahí a la gerencia de Estudios Económicos. Y en 2012 me propusieron hacer un cambio radical en mi perfil y tomar la gerencia de Personas. Se necesitaba una reconversión absoluta en esa área por cuestiones de cambios culturales dentro de la organización. Yo no entendía mucho por qué me habían elegido ya que tenía una formación completamente distinta a los Recursos Humanos. Pero me eligieron porque yo conocía el negocio y también por mi carácter, algo importante para asumir el desafío que se necesitaba para el área.

—¿Por qué se necesitaba un cambio cultural, qué era lo que estaban buscando?

—El banco tenía que abordar un cambio cultural para orientarse a una organización como la que hoy tenemos, mucho más orientada a la meritocracia, a tener procesos de selección que lleven a buscar a los mejores perfiles. En ese momento, el banco tuvo un despliegue muy importante en la parte comercial y había que cambiar el mindset de liderazgo. Había muchos desafíos y, por supuesto, que cuando empezás a cambiar cuestiones que involucran diferentes actores de interés, la organización empieza a crujir. Hay gente que se resiste a los cambios y había que trabajar muy fuertemente sobre eso, entonces, viéndolo en retrospectiva, se requería un liderazgo muy fuerte para esa transformación.

Hoy los bancos tenemos nuevos competidores y ante eso estamos centrados en potenciar aquellos lugares donde tenemos fortalezas. Lo hacemos conociendo al cliente y entendiéndolo para brindar el servicio oportuno de una manera digital rápida e innovadora.

—¿Cómo siguió tu carrera desde ahí?

—Ahí empecé en la gerencia de Personas y después a finales de 2021 asumí un rol de subgerente de Transformación. Dentro de las áreas que tengo a cargo está la gerencia de Personas, la gerencia de Experiencia del Cliente y de Transformación, y la gerencia de Planeamiento y Control de Gestión y el área de Contabilidad. Apuntamos a centrarnos en lo que es el core del negocio, que es brindar experiencias competitivas para nuestros clientes. Hoy los productos bancarios en un punto empiezan a ser un commodity y el diferencial es la manera en que estamos llegando a los clientes que avanzaron en la adopción rápida de medios digitales y ya no querían acercarse a las sucursales. Hoy todos buscamos un servicio 7 × 24.

—¿Cuál es el camino que eligen ustedes como banco para diferenciarse?

—Es un desafío. Hoy los bancos tenemos nuevos competidores y ante eso estamos centrados en potenciar aquellos lugares donde tenemos fortalezas. Lo hacemos conociendo al cliente y entendiéndolo para brindar el servicio oportuno de una manera digital rápida e innovadora. Nuestra mirada está centrada en el cliente para llegar con un servicio oportuno, digital y simple. Estamos acostumbrados, como bancos, a poner en góndola un producto o un servicio estándar y hoy sabemos que lo tenemos que “customizar”. Estamos convencidos, como banco, de que la diversidad genera valor. Y abrazamos ese cambio.

Lo que descubrimos es que en las búsquedas internas para las posiciones de liderazgo lo que sucedía era que teníamos menor postulación de mujeres que de hombres.

—¿Cómo adaptan las sucursales y la cantidad de personal a esta realidad donde los clientes se centran en lo digital?

—Al igual que todas las organizaciones tuvimos que adaptarnos a esta lógica del negocio. Desde hace años tenemos un modelo muy parecido al de las entidades privadas en cuanto a la nómina de colaboradores con respecto al tamaño y posicionamiento, o participación del banco en el sistema financiero. Como muchas organizaciones, trabajamos lo que es el reskilling de nuestros colaboradores a través de procesos de reentrenamiento. Así hay gente que ha pasado de ser cajero en una sucursal a estar en el área de Tecnología. También estuvimos desarrollando canales digitales de atención y hoy más del 50% de nuestros clientes lo hacen a través de los canales digitales, como es nuestro bot, que se llama BIT. Hoy nuestros canales de contacto son básicamente la red de sucursales, el call center y las redes. Dentro de esos canales de atención está también el bot que resuelve el 90% de las demandas de manera automática.

—¿Tienen políticas de género en el banco?

—Si bien en la organización fue un tema que ya se venía tratando, desde 2020 dimos un paso importante que aceleró nuestro proceso, siempre bajo la convicción de que la diversidad genera valor. Bajo esa premisa se conformó un comité de género que generó un impulso muy fuerte en nuestra dinámica de trabajo. En la organización tenemos más mujeres que hombres, pero lo que nos pasaba era que en posiciones de liderazgo ese porcentaje no era homogéneo. Lo que descubrimos es que en las búsquedas internas para las posiciones de liderazgo lo que sucedía era que teníamos menor postulación de mujeres que de hombres. Entonces decidimos armar un programa que lo denominamos Motoras, donde trabajamos en el acompañamiento de todas esas mujeres, para que al llegar a las postulaciones se sientan mucho más preparadas. Fue superexitoso, ya que empezamos a tener otros resultados a nivel organizacional. Y a la vez eso nos llevó a aplicar la misma política a nivel negocio. Eso nos permitió entender por qué el crédito en una empresa estaba más orientado a hombres que a mujeres. Ahí nos encontramos con una novedad, que es que las mujeres lo que pedían era capacitación más que créditos. Entonces desarrollamos un programa de capacitación para mujeres emprendedoras, acompañado también de líneas de financiamiento con mejores tasas para empresas que son lideradas por mujeres.

—¿Se logró un cambio con esto?

—Sí, ya igualamos en cuanto a las postulaciones, aunque obviamente no se corrige automáticamente en los puestos de liderazgo. En cuanto a los créditos, somos la segunda empresa en financiamiento a microempresas y, mayormente, ahí las emprendedoras son mujeres.