Laura Valeiro es gerente de Personas y Bienestar en el Grupo San Cristóbal. Ingresó en agosto del 2021 en el Grupo San Cristóbal como gerente de Personas y Bienestar, una posición que reporta al CEO de la compañía. Fue su primer acercamiento al segmento de seguros. Durante 22 años estuvo trabajando para el Grupo Pérez Companc en la unidad de negocio de petróleo y energía y después pasó al consumo masivo en Molinos Río de La Plata.
—¿Cómo fue que llegaste al mundo del seguro?
—Se fue dando. El sector es muy atractivo en materia de recursos humanos porque es una compañía muy grande. Para mí era un doble desafío, porque era un rubro en el que yo no había tenido experiencia. Y el otro gran desafío es que iba a ser número uno del área. Toda mi historia anterior yo venía en posiciones gerenciales y le reportaba a un director, acá estoy reportando directamente al CEO. Para mí era un salto cualitativo importante con un cargo de mayor responsabilidad y de mucho aprendizaje.
—¿Cuántas personas trabajan en la compañía?
—En la compañía somos aproximadamente 1.800 empleados distribuidos en distintos puntos. Hay una mayor concentración en Rosario y Buenos Aires, pero tenemos presencia en todo el territorio y operaciones en Uruguay y en Paraguay. Trabajamos en un esquema híbrido de cuatro días en la oficina y uno de home office. En ese camino estamos transitando un montón de desafíos y cambios y una fuerte transformación. Nosotros, como compañía, tenemos una propuesta de valor muy importante. Y esto no lo digo yo como número uno de Recursos Humanos, la información sale de las encuestas de clima que hacemos entre los empleados. Hay un módulo específico en el que se le pregunta a los empleados por la compensación, los beneficios y demás y salimos con un nivel de satisfacción superior al 70%. Con lo cual es cierto que nuestra propuesta de valor es muy robusta. Es cierto que el tema de la flexibilidad sigue siendo un “dolor”, hay empleados diciendo que les gustaría tener un día más en home office en lugar de solo uno. Pero en el resto de lo que la compañía ofrece como beneficios y compensación no tenemos grandes demandas. Sí, de la encuesta surge una demanda puntual del empleado relacionada con el reconocimiento y la autonomía. Esa información nos hizo poner el foco en el proceso de evolución del modelo de liderazgo. Porque el líder tiene un rol muy importante ahí. Es muy necesario para que la persona desarrolle su tarea motivada y comprometida con una organización. Esto tiene que ver con el desarrollo de habilidades blandas en los líderes.
—Cuando tienen que resolver quién está a cargo de un área ¿hacen una evaluación también de esas habilidades blandas?
—Sí, es un elemento decisivo. Nosotros tenemos un modelo con competencias blandas que todo líder debe tener si tiene a cargo un equipo de personas. Ahora bien, hay algunos que las tienen más destacadas, otros están en la mitad y otros tienen oportunidades de mejora en algún aspecto. Ahí es donde nosotros entramos como organización para desarrollar esa capacidad. Entramos por lo conceptual, pero hay una pata muy fuerte de acompañamiento, de llevar lo aprendido a la práctica. Empezamos a medir con cada líder cuánto feedback da, le preguntamos cuántos reconocimientos dio. A partir de ahí empezamos a acompañar al liderazgo en la implementación de esos hábitos.
Iniciamos el abordaje desde lo conceptual, pero con un fuerte foco en el acompañamiento para trasladar los aprendizajes a la práctica. En este marco, comenzamos a medir, junto a cada líder, la frecuencia y calidad del feedback brindado, incorporamos también indicadores, como la cantidad de reconocimientos realizados. A partir de estos insights, impulsamos un acompañamiento activo al liderazgo para la adopción y sostenimiento de estos hábitos en la gestión diaria.
—¿Sigue habiendo un desafío en la retención de talentos? ¿Cómo están manejando ese tema?
—Hoy nuestro índice de rotación es muy bajo. Hace tres años nosotros teníamos entre 27 y 32% de rotación en las áreas de IT. Hoy tenemos 8%. Pero no desatendemos la propuesta de valor, queremos que la persona termine eligiéndonos como su empleador.
—¿Las mujeres tienen demandas diferentes a las de los hombres en cuanto a lo que esperan de las compañías? ¿Es más importante la flexibilidad, tener más tiempo para compatibilizar la vida laboral con la familiar?
—Es tal cual vos lo decís. No es que no estén capacitadas, sino que están eligiendo otra cosa. Porque el planteo no es hacia la organización, sino hacia adentro, a la pareja, a la organización familiar. Hay que trabajar sobre responsabilidades compartidas en la crianza de los hijos. Entiendo que esto va a ir evolucionando a medida que pasan las generaciones. Hoy hay una autolimitación por parte de la mujer. La propia mirada de la mujer pasa por ahí. Nosotros implementamos un montón de licencias, de flexibilidad. Tratamos de implementar iniciativas, si querés, para evitar las excusas de decir: “no me postulé a esta posición porque tengo hijos chicos”.
—¿Cómo es la política de licencias?
—Tenemos licencias de maternidad y paternidad extendidas. Esto permite a la madres y a los padres tener flexibilidad, salir antes para ir a un acto escolar o llevar al hijo al dentista. La compañía instrumentó determinadas herramientas para facilitar esto. Trabajar con nuestros propios sesgos es el primer paso. Como compañía tenemos que ayudar a transitar el desarrollo profesional de nuestra gente. El primer paso en el que tiene que evolucionar el mercado tiene que ver con la flexibilidad en el hombre, hoy el gran desafío está ahí. Si el hombre no cuenta con la flexibilidad dentro de la organización para acompañar el cuidado de sus hijos, siempre va a ser una barrera para que la mujer termine desarrollándose profesionalmente.
