La irrupción de internet y de las nuevas tecnologías plantea un escenario de cambios en los negocios y los procesos, al cual las entidades tradicionales deberán ir acomodándose. En la serie de artículos que se completa en esta edición se analizan estas nuevas tendencias y las soluciones que algunas instituciones vienen ensayando frente a ellas.

Es evidente que los bancos deben responder a una competencia de características muy nuevas, que los obligará a reformular sus negocios y modelos organizativos. Es que los sistemas y tecnologías informáticas ya conocidas y utilizadas desde años atrás han superado la etapa inicial de reducción de costos, marketing o, incluso, big data para arribar a sistemas de gestión de mayor complejidad y más eficientes.

Hay que comprender que el bagaje actual, tanto tecnológico como de procesos, ya resulta obsoleto y constituye una significativa rémora para ingresar al nuevo mundo de clientes que exigen respuestas financieras acordes con la tecnología Wi-Fi, los smartphones y todos los artilugios electrónicos con los que conviven cotidianamente. La irrupción de esta franja etaria, provista de pautas culturales y tecnológicas inéditas, explica la conmoción que está sacudiendo a la industria bancaria retail.

Es evidente que los bancos deben reformular la relación que mantienen con sus clientes, todavía anclada en ciertos supuestos que parecen inamovibles. Es el caso, por ejemplo, de la cuenta corriente, producto infaltable en cualquier paquete de servicios: sin embargo, ¿cuándo fue la última vez que un cliente minorista extendió un cheque?

Respecto a la atención personalizada, una encuesta local dice que se visita la sucursal una vez al mes, mientras que en el mismo lapso se accede al banco en 30 oportunidades a través del celular, el cajero automático o Internet. Entonces, al resolver la ecuación costo-beneficio actual pero también la futura, ¿los recursos deben aplicarse a una sucursal, al contactless o a una aplicación mobile?

Otro ejemplo es la percepción que existe sobre las comisiones y los procedimientos bancarios. Aquí la mirada se dirige a los fintech, que ofrecen servicios más ágiles, no piden completar formularios con letra chica, parecen conocer al dedillo las preferencias y costumbres del usuario, no exigen contraprestaciones y, muchas veces, ni cobran comisiones.

Todo esto debería preocupar a las entidades, ya que numerosas encuestas en diversos países muestran un creciente desapego, casi indiferencia, en la forma en que los millennials, la Generación Y nacida entre 1980 y 2000, se relacionan con los bancos. Entre los factores que vienen influyendo en esta actitud, se encuentran el abandono del efectivo por parte de este tipo de clientes, su carácter de nativos digitales, la pérdida de la fidelidad y la consideración de la banca como un commodity. Incluso, están aquellos que manifiestan no necesitar los servicios tradicionales que ofrece la banca.

Tomando en consideración este escenario, ¿es un axioma que la falta de respuesta a las demandas que presenta la Generación Y hace perder penetración en el mercado?

Ante este desafío, aparece un nuevo término: omnicanalidad. Recientemente, algunos bancos han comenzado a proponer un acceso consistente y continuo a sus prestaciones a cualquier hora, a través de distintos canales y desde cualquier lugar, permitiendo que una transacción que se ha comenzado por un canal pueda seguir o concluir por otro.

Para ello, se requieren otras herramientas tecnológicas de las que desde ya hace varios años ofrece la multicanalidad. Ésta se caracteriza por la prestación de servicios por medio de diversas alternativas excluyentes pero que hoy deben confluir indistintamente en un único recinto con distintas puertas de acceso. La idea es que, en todo momento, el cliente virtual pueda iniciar y completar satisfactoriamente sus transacciones, independientemente del canal que decida utilizar.

El desafío tecnológico es permitir que todos los canales se abastezcan de una base de clientes que admita indistintamente la demanda de los mismos, administrando con eficacia la fragmentación, complejidad, agilidad y personalización que actualmente una capa creciente de usuarios ha comenzado a exigir.

Este soporte ofrece posibilidades insospechadas a las acciones de marketing dirigidas a un universo de clientes conectados, socializados e informados digitalmente, que ya han sido bautizados como social banking. Es posible, entonces, disponer de un tablero de control que ofrece numerosos indicadores para entender mejor el comportamiento del cliente. Se lo puede segmentar, seguir a través del tiempo, medir el desarrollo de las campañas, focalizar, evaluar su alcance y corregir en tiempo real lo que resulte perfeccionable.

Si a todo esto se le agrega la información que se puede recoger de las redes sociales y de la geolocalización se estará ante un escenario innovador en la ejecución de las operaciones y en la forma de acercarse al cliente. Esta aproximación debe ahora realizarse uno a uno y no, como era habitual, uno hacia todos. Los mensajes deben ser diferentes y personalizados para cada cliente.

Algunos comienzan a comprender que ha quedado atrás la sucursal a la que obligadamente hay que concurrir, por más que ofrezcan nuevos diseños, asesores remotos u horarios nocturnos. Ahora no hay que ir al banco, éste debe estar al lado de su cliente en todo momento y lugar.

Para poder posicionarse en este nuevo escenario, son necesarias varias decisiones estratégicas. Una es la de uno de los grandes bancos españoles que, como se debe, ha reformulado su cúpula directiva y su modelo organizacional para alinearse con el mundo digital que sobreviene. Otra es acertar con la inversión tecnológica y con su tiempo de maduración, ya que ésta puede ser estéril si no llega a estar disponible en tiempo y forma para satisfacer las aún inciertas demandas del futuro, donde en pocos años más irrumpirá la Generación Z.

Si se aplican estas cuestiones al ámbito local cabe preguntarse si un mismo banco debe atender a un nativo digital titular del último modelo de smartphone y a los jubilados y las cuentas sueldo de menor cuantía. La solución de esta ecuación puede ofrecer resultados disímiles ya que no es fácil reinventarse y mantener simultáneamente la continuidad operativa.

En ese sentido, otro debate se centra en la combinación de banca minorista y mayorista, que se ha dado en llamar banca universal. Ésta se organiza bajo el concepto de que existen economías de escala y provecho en una amplia cobertura geográfica. Esto más el supuesto de que los depósitos minoristas pueden aplicarse al área de inversiones eran la base de este tipo de organización. Pero hoy los reguladores están limitando esa posibilidad. El propio Banco de Pagos Internacionales evaluó si el tamaño y la diversificación traían aparejados mayores beneficios y, de los 37 casos que verificó, sólo 15 confirmaron esa hipótesis. Por su parte, la FDIC (la SEDESA estadounidense) informó que los bancos pequeños son consistentemente más rentables que los de mayor envergadura.

Pero también es necesario tener en cuenta que la banca aún mantiene bastiones que saldrán incólumes, pues es irremplazable en el crédito corporativo, la banca de inversión, aunque por ahora drásticamente reducida, y la privada y de gestión de patrimonios y la compensación de pagos. También contabiliza a su favor la prestación de servicios, directamente o por medio de canales extrabancarios, a zonas geográficas y segmentos de mercado marginales.

Estos son sólo algunos trazos de las opciones que hoy enfrenta el sistema financiero mundial, que deberá elegir la correcta para poder transformarse y sobrevivir.