Los cambios son profundos y deben producirse desde dentro de las organizaciones. El sistema financiero afronta el desafío de adecuar sus recursos humanos al impacto de la revolución tecnológica para poder sobrevivir a la nueva forma de hacer negocios del sector. 

La transformación tecnológica impacta en todas las organizaciones ya sean las del campo productivo como las relacionadas al sistema financiero, sector que enfrenta el desafío de un cambio del negocio propiamente dicho. Ante este escenario, las personas deben afrontar nuevos retos y tomar decisiones que, de seguro, marcarán el resto de su trayectoria profesional.

En un contexto en donde lo digital crece exponencialmente y la tecnología se encuentra omnipresente surgen varios interrogantes: ¿Qué esperan de sus colaboradores tanto las empresas productivas como las el sistema financiero? ¿Qué se aguarda de la función de recursos humanos (RR. HH.) si pretende ser generadora de disrupción y fomentar ambientes innovadores dentro de la organización? ¿Hasta qué punto la tecnología se transforma en el negocio que obliga, por ejemplo, a la fuerza laboral a convivir cada vez más cerca de la inteligencia artificial? ¿Cómo debe gestionarse la nueva cultura del trabajo que priorice la experiencia del empleado en el desarrollo de nuevos roles? Para poder responder estos interrogantes, la función de RR. HH. en las organizaciones está dando un giro radical.

Según la encuesta Future of HR 2020: Which path are you taking?, realizada por KPMG a más de 1.300 ejecutivos de RR. HH., las organizaciones se encuentran formando y transformando a su fuerza laboral, personas y funciones, de acuerdo a sus necesidades futuras no tan lejanas.

En este sentido, tres de cada cinco líderes del área cree que si la función del sector no moderniza su enfoque puede convertirse en irrelevante. Este nuevo foco se ha denominado pathfinding, es decir, funciones de transformación que focalizan su gestión en las siguientes cuatro líneas de trabajo:

• Modelar la fuerza laboral del futuro: ante el reconocimiento de que las estructuras vigentes están siendo afectadas por nuevas tecnologías, modelos de negocio y estructuras organizacionales, la función de RR. HH. está aprovechando para obtener beneficios de la sinergia de la relación humano-máquina.
• Modelar una cultura organizacional con foco en propósitos: RR. HH. reconoce jugar un rol vital en modelar y mantener una cultura alineada con la estrategia del negocio, así como en cuestionar paulatinamente la identidad de los valores de la organización y en desafiarla a adaptarse a nuevos paradigmas.
• Modelar la experiencia del empleado: dado que la organización se conforma por personas y que el éxito deriva de una sucesión de “momentos relevantes” para ellas, resulta clave que los colaboradores puedan espejar su experiencia interna de igual manera que los clientes que son atendidos por la organización.
• Modelar decisiones sobre la gestión de las personas mediante el uso de insights provenientes de datos: la gestión de RR. HH. no puede admitir un foco puramente cualitativo cuando son los datos los que permiten anticipar y tomar mejores decisiones. Por tal razón, el área de People Analytics está tomando mayor relevancia a la hora de generar información para la toma de decisiones, así como también la aparición de roles que conjugan habilidades blandas con analítica empresarial.

Los desafíos que las organizaciones deben enfrentar para liderar su transformación y permanecer competitivas en el tiempo contemplan no sólo las mencionadas líneas de trabajo sino, también, la potenciación de la fuerza laboral mediante herramientas e iniciativas que habiliten la transformación desde el interior de la cultura organizacional. Algunos desafíos inherentes a esa transformación son:

• Reforzar el compromiso y el sentido de urgencia inherente a replantear la fuerza laboral. Nuevos roles implican nuevos desafíos que traen aparejados el uso de tecnologías disruptivas, y estas últimas son responsables de generar valor para el negocio a partir de la reducción de costos en actividades y tareas que no agregan valor a la gestión.
• Re-skilling y up-skilling: la pareja del momento. Ante la aparición de nuevos roles, diversos serán los desafíos que enfrentarán las organizaciones. A estos efectos, la contienda será dual. Por un lado, habrá que redefinir las competencias de determinados puestos de trabajo que van a cambiar. Por otra parte, será necesario potenciar y desarrollar competencias de puestos que no existen y que van a requerir un cambio de mindset estructural para enfrentar los desafíos venideros.
• Refundar la cultura mediante refrescos continuos que involucren a las personas en el centro de la acción. El concepto de cultura organizacional mutará tantas veces como organizaciones existan, dándole sentido a los cambios requeridos por el ecosistema en el que En el caso en donde la función de RR. HH. requiere cambios fundamentales será crítico reforzar los conceptos de “experiencia del empleado” como aspecto clave en la creación de una cultura inclusiva, diversa y respetuosa acerca de cómo cada colaborador instrumenta su proceso de onboarding. En este plano será menester comenzar a valorar el poder de las ideas innovadoras, la confianza y la autonomía para otorgar el poder de ejecutar en forma empoderada, para dar origen a un liderazgo más inclusivo y abierto.
• Diseñar experiencias de empleado con propósito con el foco puesto en alinear la estrategia de negocio con la carrera de los colaboradores. Hay que ser conscientes de que el futuro de las organizaciones recae en las personas que la conforman, quienes deben espejar los valores y poner en práctica la cultura para poder crecer y desarrollarse. Los colaboradores buscan sentido en su trabajo, sentir que aportan valor y que su experiencia contribuye al crecimiento de la organización. Por dicha razón, el diseño de los puestos de trabajo debe contemplar a la experiencia como aspecto clave para robustecer la retención de talentos. En esta misma línea, la medición de la experiencia del empleado será crítica. Comenzar a emplear tecnologías de people analytics será un aspecto diferencial para medir la salud de la organización y su gente, particularmente en lo referido a indicadores de desempeño de la cultura organizacional.

En conclusión, la transformación de la fuerza laboral es un hecho y el sector de RR. HH. debe estar preparado para sortear este proceso de cambio en forma sólida. Esto implica redefinir sus objetivos, alinearlos a la estrategia de transformación organizacional y contar con un equipo robusto que disponga de los skills y herramientas necesarias para afrontar este proceso de manera exitosa. El sector de RR. HH. debe tener un rol protagonista y participar activamente en todo proceso de cambio que afronte cualquier sector de la organización, lo cual permitirá articular el talento de los colaboradores con una cultura organizacional resiliente y con la tecnología que sustente este proceso en un entorno volátil, incierto, complejo, ambiguo y hostil.

Este artículo fue elaborado por Alan Lerner, director HR & transformation, consulting en KPMG Argentina y Nicolás Di Schiavi, consultor senior de HR & transformation consulting en KPMG Argentina