Entrevista a Juan Curutchet, presidente del Banco Provincia

A nueve meses de asumir la dirección del banco, el ex vicepresidente del Ciudad hace un análisis de la situación en la que encontraron la entidad. Además, explica cuáles son los pilares sobre los que se viene desarrollando su gestión y los objetivos a los que apunta en estos 4 años de mandato de María Eugenia Vidal en la provincia.

Definiendo al banco como “un león dormido”, afirma que “la escala que tiene le va a permitir darle profundidad a los proyectos de inversión y que los bonaerenses puedan llegar a la casa propia. Lo que queremos es que en los próximos años se note esa fuerza y que la entidad sea una especie de motor del desarrollo bonaerense en esos terrenos”.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades que encontraron en el banco al asumir?

La limitación y diferencia número uno es la dominancia fiscal: el hecho de que la provincia de Buenos Aires, en el desorden de sus finanzas públicas, haya recurrido al banco en auxilio financiero constantemente. Al momento de asumir, eso representaba una deuda de 30 mil millones de pesos, que era tres veces el patrimonio neto. Una parte de esa deuda era de larga data y vencida. Así que le pusimos orden a esto. La deuda bajó en 8 mil millones y esperamos este año regularizar 5 mil millones de pesos más. Obviamente, por la magnitud y por el estado en el que se recibió la provincia, que María Eugenia Vidal definió como quebrada, es una reestructuración a varios años.

¿El banco tenía préstamos otorgados a la provincia de Buenos Aires por 30 mil millones de pesos?

Sí, aunque no son préstamos en el sentido de negociar un contrato mutuo, sino que es la facilidad con la que la provincia podía girar contra la cuenta corriente o los adelantos que el banco le hacía para cumplir con sus compromisos, por ejemplo, en materia de jubilaciones provinciales. Esto es una limitación muy importante, porque es una masa de recursos muy grande que, por definición, no se orienta a créditos al sector productivo o créditos hipotecarios.

¿Se estaba violando la normativa del Banco Central que pone límites a la exposición de las entidades financieras al sector público?

Sí, pero no. El banco es el más viejo del país, precede a la organización nacional. Tiene el beneficio de una reserva que la provincia de Buenos Aires le hizo a la Confederación Argentina luego de la batalla de Cepeda para incorporarse y constituir la actual República Argentina. En el artículo número 7 del Pacto de San José de Flores se reserva la jurisdicción y legislación sobre las empresas públicas. Es decir, no fue ilegal lo que se hizo, pero no fue deseable para la salud de la institución. Fue algo claramente negativo, producto de un esquema donde deliberadamente el gobierno nacional buscó tener muy cortita a la provincia de Buenos Aires, para que Daniel Scioli no tuviera autonomía frente a Cristina Fernández de Kirchner. Como muchas otras cosas que pagó el vecino, acá también y lo pagó el banco en particular. Dejaron un gran desorden. Eso explica por qué, cuando ves los ratios del sistema, el retorno sobre activos, el retorno sobre patrimonio neto, los del banco son consistentemente más bajos. Tiene un porcentaje de su cartera que no le rinde. Por eso, lo defino como un boxeador que sale al ring con una mano atrás.

¿Es cierto que la entidad era poco rentable pero no tenía pérdidas?

Ahí vamos a un análisis mucho más profundo. ¿Qué expresan los balances de los bancos en los últimos años? Está instalado que ganan millones, pero cuando esto se mira en moneda constante, la rentabilidad existe pero no es astronómica. La institución el año pasado ganó 1.200 millones de pesos sobre un patrimonio de 7.900 millones que empezó el año, lo que significa que en realidad perdió plata. Este año, en cambio, estamos en el doble prácticamente de rentabilidad. Hemos ganado al día de hoy unos 2.100 millones de pesos.

¿Qué otros problemas encontraron?

En el tema comercial el banco, en los últimos dos años, había expandido su operatoria. Esto lo hizo comprimiendo los márgenes financieros, o sea, pagó un precio muy alto por ser agresivo en la colocación de préstamos. Pero, al mismo tiempo, tenía una aspiradora acá en la provincia que se llevaba fondos. ¿Cómo terminó esta situación? Con un desafío gigantesco de liquidez. La liquidez fue en noviembre y diciembre del 13%, cuando en el sistema estaba en el 36%, más o menos. El Central lo monitoreaba a diario, preocupado. El otro tema, lógicamente, fue que el costo de fondeo subió muchísimo y se deterioraron los márgenes financieros, porque pasamos a pagar en promedio 2 puntos más que el sistema. Hoy estamos un punto abajo. El trabajo que hicimos de reordenamiento, de que en algún punto las dos columnas, pasivos y activos, tuvieran coherencia, ha tenido un impacto enorme en la operatoria. Hoy tenemos una operatoria rentable. En enero el banco perdía operativamente plata. Ese es el banco que dejó Daniel Scioli.

Por otra parte, también encontramos una cultura del compartimiento estanco. El banco tenía una cultura jerárquica vertical, como si fuera el ejército argentino. El tema más obvio, que es el corazón de un banco, por ejemplo, es que subas las tasas y venga el gerente comercial y te diga “a estas tasas no se puede colocar”. Acá no había un ámbito para discutir esas cosas. Ahora tenemos un comité de precios todas las semanas. Es legítimo decir “juego un poco más en Lebac” o “quiero ganar más market share”, lo que no puede ser es que no se hable. No puede ser que los siete tipos más importantes de la gerencia no discutan estos temas y los presenten al directorio de forma más o menos homogénea, con pros y contras. Esto, que es básico, fue el trabajo de los primeros tres meses. Acá el déficit de gestión fue descomunal.

Encontraron muchas debilidades. ¿Alguna fortaleza?

Sí. La fortaleza es la capilaridad y la presencia y el sentido de pertenencia e identificación de los trabajadores con la institución. Lo defino como un león dormido. Es decir, en un negocio donde la consolidación del tamaño es una ventaja, este banco tiene una enorme ventaja. Pero hay que consolidar procesos, fijar objetivos claros, saber medirlos. Hay otro déficit: la falta de objetivos claros por área y una métrica y sistema de evaluación. En muchas áreas esos objetivos eran genéricos.

¿Cuáles son los objetivos que fijaron para la gestión?

Empezamos trabajando un plan estratégico con cinco ejes: rentabilidad, calidad de atención, inclusión financiera, cultura digital y capital humano. Entonces, todo lo que hacemos tiene que tener, en algún punto, impacto en estos pilares; si no, no encuadra en la visión estratégica de lo que se está haciendo.

Desde esta perspectiva, lanzamos un plan a tres años y medio de remodelación del 100% de la red de sucursales. El banco ya tenía un programa de entre 20 y 30 sucursales por año pero, como hay 418 posiciones, se demoraba 14 años en remodelar todo. Eso me pareció típico de un proceso que no estuvo bien pensado. Buscamos remodelar toda la red, tener espacios un poco más abiertos, más presencia comercial. Estamos en el medio del programa: en algunos casos es remodelar lo que hay y en otros es construir. Esto se suma a la incorporación de nuevos cajeros automáticos y a la licitación de todo un programa de terminales de autoconsulta (TAS) para ir a una red más moderna. Es tal la masividad de este banco que está obligado a invertir fuerte en tecnología. Si no, no puede dar un servicio de calidad.

Por el lado de los préstamos, ¿qué líneas vienen impulsando?

Lo primero que quiero remarcar es que esta reconversión del banco, poniendo énfasis en la revisión de procesos y en ir mejorando la calidad y los números, la hicimos al mismo tiempo que cumplimos con la meta de inversión productiva del semestre pasado, pese a que estábamos en un problema por el incumplimiento del semestre anterior. Hicimos un gran esfuerzo en pymes, en un semestre que fue frío en demanda de crédito.

¿La entidad había incumplido con esta meta?

Tanto el Banco Provincia como el Banco Nación habían incumplido con la meta de inversión productiva. Esto a mí me parece simbólico del relato, es decir del verso del gobierno anterior: tener un discurso productivista, con crédito dirigido prácticamente a punta de pistola al resto del sistema, y en los bancos que ellos manejaban no fueron capaces de cumplirlo. Pensar que en el Ciudad nos desvivimos por cumplir esto.

Por otra parte, recientemente nos quedamos con el 100% de la licitación que realizó la Subsecretaría de Financiamiento del Ministerio de Producción para bonificar la tasa de interés de créditos de capital de trabajo a 18 meses. Vamos a salir con tasas al cliente del 15%. Un banco público no puede estar sentado en la retranca deshojando la margarita, esperando que se despeje el horizonte. Tenés que estar siempre un pasito más adelante. Como yo estoy convencido de que vamos a lograr la reducción de la inflación, ergo más depósitos, mayor plazo y mejor tasa, no tengo que sentarme a esperar cuándo esto se verifica.

¿Le están dando prioridad a algún sector en particular?

En la tasa con subsidio ya hay una definición ex ante de los 13 sectores que el Ministerio de Producción identificó cómo estratégicos. Nosotros no tenemos un listado propio, porque siendo un banco público es una definición que toma la política. Tengo un pedido de la gobernadora de ver el tema pesca y también el tema turismo. Pero el banco es tan grande que estamos en todos lados: pasamos de trabajar con Toyota al microcrédito de 4 mil pesos.

En lo que refiere a individuos, ¿vienen trabajando con los nuevos créditos hipotecarios ajustables por inflación?

Tenemos unos 600 expedientes en trámite, 30 escrituras y 10 mil consultas. Todos los bancos fuimos cautos, sabiendo que en el primer semestre iba a haber inflación alta, y vamos a salir a la cancha recién ahora. El año que viene vamos a otorgar miles y miles de créditos hipotecarios con la recientemente denominada UVA. Ya estamos tomando plazos fijos en esta unidad. Tenemos 21 millones de pesos y creemos que ese volumen va a crecer. Además, está la expectativa de que la ANSES arme un fideicomiso y tenemos además el fondeo del banco. Creo que en un banco público el 15% o 20% de su cartera debe ir a hipotecas y hoy tenemos sólo el 3%. El mercado se va a quintuplicar en los próximos años.

¿Cuáles son las características que debe tener un banco público?

El norte de los bancos oficiales en la visión de Cambiemos es que no tienen como fin en sí mismo ganar plata, pero que tienen que ser rentables, porque esa rentabilidad es la que les da el músculo para reconvertirse y para que los préstamos lleguen al sector productivo y la vivienda. Como, por definición, un banco público tiene que tener una mirada social, que yo traduzco en ofrecer mejor tasa y mejor plazo en determinados segmentos, típicamente inversión productiva e hipotecarios, tenés que ser eficiente y rentable en otras columnas. En el caso nuestro, por determinadas ventajas de nuestra estructura, eso corresponde con préstamos personales a los clientes a los que les pagamos sueldos y jubilaciones. Es una de cal y otra de arena. La escala que tiene este banco le va a permitir darle profundidad a los proyectos de inversión y que los bonaerenses puedan llegar a la casa propia. Lo que queremos con María Eugenia Vidal es que en los próximos años se note esa fuerza y que la entidad sea una especie de motor del desarrollo bonaerense en esos terrenos.

Sos muy optimista respecto al futuro, ¿no creés que el enorme déficit fiscal y el creciente atraso cambiario pueden afectar el desempeño económico de los próximos años?

Es difícil encontrar a alguien del gobierno nacional que esté entusiasmado con el valor real del dólar, pero la realidad es que en una Argentina ordenada y con reglas estables en la macro tiende a haber una apreciación cambiaria. Hay que entender que vamos a estar trabajando en los próximos años en una economía con una paridad cambiaria que quizás no es la que los industriales pretenden, pero no hay herramientas para que eso hoy cambie por arte de magia. Respecto al déficit, el Gobierno optó por el gradualismo y esto significa financiarlo con endeudamiento. No se puede hacer por siempre, pero sí por algunos años. El consenso para el año que viene es que la economía va a crecer cerca del 3% y eso va a ir ayudando a reducir el déficit. Pero cuando vos ves el riesgo país, la tasa de interés de largo plazo, todos sabemos que lo institucional pesa. Y se avanzó mucho en este aspecto este año. Estamos sentando las bases para un país donde el ciclo de crecimiento no sea volátil y efímero, que no tenga pies de barro, sino que tenga un sólido cimiento de hormigón.