La pandemia de COVID-19 significó un antes y un después para el mundo, y lo mismo sucedió para los negocios. Las compañías entendieron que una de las habilidades clave es la adaptación ante un escenario de incertidumbre, y debieron replantearse los vínculos con sus empleados.

Según Edgardo Besimsky, gerente de Willis Towers Watson, esta tendencia en términos de flexibilidad ya estaba instalada en las empresas, pero el coronavirus la aceleró. El aislamiento obligatorio empujó a muchas firmas a animarse al home office por primera vez, y un gran número de ellas descubrió que es una modalidad posible, a pesar de los mitos existentes al respecto.

Sin embargo, esa virtualidad también trajo consigo la necesidad de hablarles a los colaboradores y mantener la cultura de la organización a través de un nuevo canal y bajo un nuevo paradigma. Todo eso implicó, al mismo tiempo, un incremento en el estrés, la ansiedad y el burn out laboral. “Las compañías venían trabajando en algunas cuestiones para responder a esto, pero muchas decisiones todavía no estaban listas”, explicó Besimsky.

Además, se buscaron métodos para sostener la comunicación como grupo, con actividades de after office virtual, y beneficios para hacer stretching o yoga virtual, por caso, para prevenir el sedentarismo que implicó la cuarentena.

El cambio en empresas tradicionales

En la industria de los bancos y seguros el well-being del empleado también está atendido, aunque de manera incipiente por tratarse de dos sectores más tradicionales. “La pandemia demostró en algunas organizaciones que es posible hacer home office y vincularse de manera virtual, considerando un esquema nuevo”, comentó Besimsky.

Mauro Lestrange, managing partner en High Flow, del grupo DNA, coincidió en que todas las empresas cambiaron, de la noche a la mañana, a un ritmo vertiginoso. En ese proceso las firmas pusieron al colaborador en el centro y, según el especialista, las que no lo hicieron hoy están sufriendo un éxodo de personal. “Aquellas que los priorizaron pudieron generar un mayor engagement”, comparó.

Así, para Lestrange, los directivos y los responsables de las áreas de Recursos Humanos fueron los primeros que se preocuparon por cuestiones como la salud mental. “Los empleados demandaron empatía, comunicación y cercanía para poder solucionar los problemas que surgían en el día a día”, profundizó.

Equipos diversos, la clave

Asimismo, aspectos como la inclusión y la diversidad se convirtieron en una bandera para muchas organizaciones. Esto no sólo implica cuestiones de género, sino que también abarca a los perfiles senior, con una propuesta de valor diferencial para las empresas, consideró Lestrange.

En esa reinvención de la relación con el talento también cobra relevancia la formación continua, según un informe de tendencias de Talento elaborado por el área de Talent Engagement de Llorente y Cuenca. En la necesidad de upskilling y reskilling de los miembros de firma se valoran las habilidades blandas, principalmente la capacidad de “reaprender”.

Estos “continuos aprendices”, como los denominó la consultora, debieron incorporar tecnologías, desde lo más básico hasta herramientas como inteligencia artificial. “Las capacidades digitales van a ser pronto una commodity en muchas empresas, como saber leer”, anticipó el informe de LLYC.

Medidas para prevenir el estrés

Entre las recomendaciones para un mejor rendimiento en el entorno laboral, se destacan:
– No hacer reuniones de horas completas, sino que, como máximo, duren 45 minutos con 15 de break entre cada llamada.
– Bajar la carga general de videollamadas.
– Obligar a los empleados a bloquear en su calendario el horario de almuerzo para no ser molestados.
– Limitar las reuniones los viernes por la tarde.
– Acuerdos con institutos para gestionar el estrés.
– Fomento de uso de apps de relajación para dormir o meditar.
– Clases de yoga virtual.