Carla Ponce llegó a la Caja hace 28 años. Empezó a trabajar en el área de Atención al Cliente y luego pasó a Clima Organizacional y Sustentabilidad, donde su formación como psicopedagoga fue clave para formar un equipo que tiene como ejes la gestión cara a cara con el personal, la resolución de conflictos y la optimización de roles. Hoy, como gerente de ese área, cuenta, en diálogo con NBS, que en estas casi tres décadas, “siempre trabajé en áreas que tenían que ver con lo más blando de recursos humanos, la gestión cara a cara. Esto implica tratar problemas, mediar en los conflictos y dar soporte a temas de liderazgo. Eso es algo que disfruto un montón”.

En La Caja, que desde hace diez años integra el grupo italiano Generali, trabajan 1.800 personas . “La media de antigüedad es de más de 15 años, algo que no es habitual en las empresas. La cultura de La Caja es muy personalista, muy colaboracionista. Cuesta mucho irse de La Caja. Entonces hay que ser muy creativo para lograr la movilidad interna”.

—Ya no es común que las personas estén tanto tiempo en una misma compañía.

—Sí, de hecho eso está cambiando y nos tuvimos que adaptar a estos nuevos escenarios. Empezamos a mapear todos los perfiles y a entender que esos perfiles tenían que dejar una capacidad instalada, que es probable que no se queden más de tres o cuatro años. No importa lo que hagas, no se van a quedar porque privilegian el aprendizaje. Entonces, cuando sienten que dejan de aprender, buscan otro lugar.

—¿Es más desafiante trabajar con las nuevas generaciones?

—Tenemos las problemáticas de todas las generaciones. Y tenemos indicadores de equidad también, no solo apuntamos al equilibrio entre mujeres y hombres, sino también al equilibrio en la edad. Entonces, a menos que haya un perfil superespecífico, vamos a privilegiar seguramente una generación más joven. Pero tampoco es que hay un mandato con respecto a la edad. Vamos a privilegiar siempre las competencias técnicas.
Otro punto a destacar es que nuestra dirección ejecutiva está compuesta casi al 50% por mujeres y muchas posiciones que no son clásicamente femeninas están ocupadas por mujeres. Por ejemplo, la directora de Inversiones es mujer, mientras que el director de Recursos Humanos es un hombre, mi jefe. Tenemos el 43% de las posiciones de liderazgo ocupadas por mujeres. Ese número para nosotros es superimportante. Estamos muy orgullosos de eso, pero es algo que no se dio de forma natural. Es producto de un trabajo también.

—¿Tienen algún tipo de política de licencias parentales específica?

—Sí, de hecho acabamos de ampliar las licencias para padres. También tenemos un esquema de licencias para familias que son del mismo género, para el cuidado de familiares mayores o que tengan el certificado de discapacidad, personas que tienen tratamiento de fertilidad y para trámites de adopción. La licencia por nacimiento ahora tiene 21 días para los papás. Para las madres tenemos una política de soft landing para que, una vez cumplidos los 90 días de licencia, vuelvan de acuerdo a los meses del bebé. Si el bebé tiene tres meses trabaja tres horas y si tiene seis meses trabaja seis horas. Y puede trabajar los primeros seis meses desde su casa.

—¿Cuál es la respuesta de los empleados ante estas políticas?

—Es algo que medimos en la encuesta de clima. Las personas valoran mucho el tema de privilegiar el bienestar y la productividad. La productividad es algo difícil de medir, pero estamos trabajando en eso, en el cumplimiento de objetivos. Tenemos un sistema para los empleados que hace que todas las personas tengan objetivos cumplibles y medibles. Y también ahí está otro trabajo muy grande de los líderes: poder medir equitativamente el cumplimiento. A veces decirle a alguien que no está cumpliendo los objetivos no es fácil y no a toda la gente le sale bien. Es una movida cultural muy grande. Suena hermoso, pero después hay que bajar la tierra.
Tenemos un mix muy interesante entre objetivos personales, del área y de toda la compañía y que tenemos que empujar entre todos. Esa combinación entre lo comunitario y lo personal enriquece un montón.

—¿Qué están haciendo en el área de sustentabilidad?

—La sustentabilidad la trabajamos tal cual el grupo la trabaja a nivel global. Al ser una compañía europea tenemos una mirada fortísima en la cuestión ambiental. Tenemos KPI (Key Performance Indicator o Indicador Clave de Desempeño) muy específicos que tenemos que completar y que son transversales al negocio. Por ejemplo, la compañía no puede hacer negocios con empresas de energía no renovable ni que contaminen el medio ambiente ni invertir en ellas. No hay manera.

—Esto los debe complicar en este contexto de Argentina, donde el crecimiento se está dando justamente en energía, minería y agro.

—En agro hay algunas limitantes, pero no son tan marcadas como es el tema de la minería y el carbón, donde hay una línea muy clara que no se puede cruzar, bajo ninguna situación. Además, reportamos al grupo absolutamente todo: la luz, los aires acondicionados, los viajes. En todo tenemos que medir la huella de carbono. Hicimos una reducción de papel en estos últimos años del 80%. Y el 20% que nos queda lo hacemos con papel reciclable. Hemos trabajado muchísimo en la digitalización de pólizas y de documentación, incluso todo lo que tenga que ver con procesos internos de facturación. Tenemos 45 sucursales en todo el país, entonces lo que hemos hecho es empoderar a cada gerente de sucursal para que implemente la mejor forma de cumplir los objetivos de acuerdo con las opciones que hay en su comunidad.

Un programa social para 5.000 familias

A nivel social, en La Caja trabajan con el programa global del grupo Generali, The Human Safety Net.

“Me detengo con mucho orgullo en el tema social. Desde La Caja adherimos al programa global en el área Familias. Allí se trabaja con padres y madres de hogares vulnerables que tengan hijos de 0 a seis años. El objetivo principal es que de padres pobres no crezcan niños pobres. Pero, al mismo tiempo, el programa tiene una mirada positivista, trata de desbloquear el potencial que cada persona tiene. No se basa en lo que a las personas les falta, sino en lo que las personas tienen. Trabajamos con dos ONG. Una es Haciendo Camino y la otra es Fundación Emanuel. Venimos trabajando desde 2016 y tenemos impacto en 5.000 familias a las que damos soporte en crianza positiva, en alimentación y en combatir la desnutrición. Estamos en Melchor Romero y en Santiago del Estero. Tenemos talleres de oficios y de estimulación temprana. En Santiago del Estero tenemos grupos donde van las mamás a aprender a tejer, allí hablan de sus problemas, producen unos muñequitos para vender y empiezan a tener su propio dinero. Y logran que sus hijitos que estaban desnutridos salgan adelante”, cuenta la ejecutiva.