De profesión actuario, Alejandro Simón decidió dar el salto a fines de los años noventa. Trabajaba en una de las calificadoras de riesgo mejor posicionadas en la actividad, hasta que lo sedujo una propuesta radicalmente distinta a lo que hacía. “Conocer Sancor me cambió la cabeza. Era mucho más chica de lo que es ahora, pero ese perfil humanista y solidario lo tuvo desde el primer momento”, asegura. Tras “cruzar el Rubicón”, el ejecutivo hizo una carrera de 20 años que lo catapultó desde suscriptor junior de seguros de vida a lo que es hoy: CEO del Grupo Sancor Seguros, uno de los protagonistas clave del mercado asegurador y, a la vez, un holding que da cabida al Banco del Sol, Prevención ART, Prevención Salud y la incubadora tecnológica CITES. Simón conversó con NBS en su amplio despacho en el edificio que la compañía tiene en Córdoba y Callao y, pese a estar preocupado por la situación del país, se mostró confiado en que si hay consenso “la crisis podrá superarse rápidamente”.

—¿Cómo fueron los orígenes de la compañía? ¿Hay un vínculo con la cooperativa láctea Sancor?

—La ciudad de Sunchales y toda esa región se desarrolló con una inmigración, principalmente, de origen piamontés y de otros lugares del centro de Europa. Muchos vinieron con una experiencia vinculada a lo cooperativo. Allá por 1939 deciden formar una cooperativa láctea, Sancor Cooperativas Unidas Limitadas, y en 1945 se crea Sancor Seguros. Los lecheros no tenían donde vender la producción a un precio justo, y seguramente tampoco nadie ofrecía seguros en la zona. Así nacimos, desde el comienzo fuimos dos compañías totalmente independientes. Nuestro nacimiento tiene que ver con contribuir en forma solidaria donde no había oferta suficiente de estos productos. Hoy tenemos 9.300.000 asegurados.

—Sancor Seguros es un grupo que ahora engloba prestaciones de salud e iniciativas de innovación tecnológica. ¿Cómo fue esa evolución de abrirse a otros rubros? 

—La vocación siempre fue llegar a más gente con nuestros servicios y filosofía de negocios. En 1996 creamos Prevención ART, que hoy es la ART más grande del mercado y asegura al 26% de las empresas de Argentina. En 2014 creamos Prevención Salud, nuestra empresa de medicina prepaga que tiene 250.000 afiliados y está entre las diez más grandes del sector. Años más tarde adquirimos el Banco del Sol, donde buscamos trasladar nuestro concepto al negocio financiero. A nivel internacional decidimos extendernos a Uruguay en 2006; a Paraguay, en 2009 y, entre 2014 y 2015, a Brasil. Son todas empresas rentables, y tanto en Uruguay como Paraguay estamos entre los líderes del mercado.

—Es bastante inusual que una compañía del interior del país se convierta en un líder del segmento. ¿Que les permitió tener este nivel de crecimiento?

—Es uno de los beneficios que está mostrando sus resultados. La gente de Buenos Aires está muy preocupada por si sube o baja el dólar y, si bien el ojo tiene que estar puesto en la pata financiera, no se tiene que dejar de trabajar en la producción de nuevos negocios. Lo que tenemos es el concepto de no buscar la máxima rentabilidad posible, sino la mínima rentabilidad necesaria, lo que se traduce en el mejor servicio a un precio justo. A largo plazo todo eso se recupera, la gente lo percibe y se convierte en una imagen de marca poderosa. En el interior, el boca a boca” tiene un impacto positivo. Para la gente es importante saber cómo opera Sancor Seguros desde lo económico y humano.

—¿Cambió el foco de la compañía en estos años? ¿Se dirigen a otro tipo de usuarios?

—Somos respetuosos de lo nuevo sin desmerecer lo que nos hizo grandes. Más que cambios, han sido incorporaciones que tienen que ver con lo social después del cruce cultural que implicó la pandemia. Por supuesto, continuamos ganando participación en productos tradicionales, como automotores y ART, y duplicamos los seguros patrimoniales en los últimos seis años. Hubo agregados como el Banco del Sol y la prepaga. También quisimos ayudar a los productores con otras fuentes de ingresos y darles espacio en sectores que estaban marginados, como el de las prepagas, incorporándolos al proceso de venta, y lo mismo estamos haciendo con el Banco del Sol para que compitan de igual a igual con un banco tradicional. Hoy podemos dar un servicio 360” que está dando muy buenos resultados.

—¿Cómo interactúan las distintas compañías del Grupo Sancor? ¿A los clientes de la aseguradora les ofrecen el servicio del banco? ¿Arman paquetes atractivos?

—El Banco del Sol está más separado por cuestiones regulatorias, la prepaga es sencilla de integrar. Ofrecemos paquetes globales en el marco de lo que la legislación permite. Una de las  líneas más fuertes es la de financiamiento al agro. Hoy tenemos aseguradas el 25% de las hectáreas de Argentina, con lo cual era natural ofrecer financiamiento desde el banco y seguros para créditos prendarios. Cuando se ofrece la ART, también se ofrece la prepaga.

—¿Están mirando a otros segmentos que no estaban entre el público primario?

—Somos una aseguradora masiva, no de nicho. Las nuevas tendencias impactan en las nuevas generaciones, y los jóvenes, en algún momento, crecen y uno tiene que ir adaptándose. La banca digital suele estar asociada a los jóvenes, pero la idea es poder llegar a todas las franjas. Lo más complejo es el manejo de efectivo. Nuestros clientes usan cajeros automáticos o cadenas para extraerlo. No cobramos la apertura de cuentas, ni las renovaciones y remuneramos las cuentas a la vista —cosas que ningún banco tradicional hace—, y eso lo podemos hacer porque no tenemos red de sucursales. Los bancos están cerrando sucursales y han reducido su dotación hasta la mitad. Nosotros tenemos la ventaja de llegar sin la mochila del pasado. Lo que sí queremos es tener oficinas con puntos de atención para que los productores ofrezcan productos bancarios no vinculados al manejo del dinero.

—¿Con qué interés lanzaron CITES? ¿Qué negocios encontraron en ese segmento?

—El Centro de Innovación Tecnológica, Empresarial y Social (CITES) nace desde una visión de país. Desde 1945 buscamos que los excedentes de la actividad se devuelvan a la sociedad. En cierto momento definimos que esto no alcanzaba para hacer la diferencia. Analizamos casos de países que mejoraron su gap de productividad, como Israel o Corea del Sur, y concluimos que lo mejor era volcar recursos a biotecnología, nanotecnología y tecnología para la agricultura. El foco se hizo con un criterio de rentabilidad, a diferencia de lo que se hace desde la Fundación Grupo Sancor, donde son actividades de bien público. Y el resultado ha sido excelente. Invertimos 30 millones de dólares, un 3% de nuestra cartera. Queremos que nos imiten y seamos muchos aportando al sistema científico-tecnológico.

—¿Cómo imaginás el futuro del Grupo Sancor en los próximos 10 años?

—No perderíamos el foco del sector asegurador, el corazón de nuestro negocio. Tenemos el primer lugar en el mercado, todavía hay mucho espacio para crecer. En el caso de la prepaga se ha hecho muchísimo y, si bien estamos en el top ten, no somos más dinámicos porque el Gobierno tiene pisados los precios de las tarifas. Si el mercado volviera a ser rentable, podríamos crecer rápidamente mucho más. Me imagino también una pata financiera mucho más relevante. En diez años, estimamos que Banco del Sol tomará un rol relevante en el mercado financiero, y también tendrá más impacto el Real Estate, que es una unidad que abrimos para invertir en inmuebles. Estamos con proyectos en Capital Federal, Rosario, Santa Fe, Resistencia, Neuquén, Mendoza y algo en Córdoba. El mercado inmobiliario está dominado por empresas que buscan exprimir al que compra un departamento o el inversor que entra en pozo. Buscamos aplicar el mejor servicio a un precio justo.

—¿Cómo está evolucionando e integrándose el ecosistema asegurador? ¿Irá a una mayor concentración o podría descentralizarse con las insurtech?

—La concentración es algo indefectible desde los años noventa. Y se puede llegar a acelerar porque con la caída de los títulos públicos y de las inversiones financieras, muchos tienen sus inversiones en valores técnicos. Ante la necesidad de pago de siniestros o una reducción del crecimiento por la crisis, la liquidación de los títulos están a un valor significativamente menor, lo que hace que sea cuesta arriba para las empresas que están estancadas. Creo que esa concentración es inevitable, no deseable, porque las empresas “de nicho” son muy positivas para el ecosistema asegurador. Para algunas aseguradoras va a ser un momento crítico y puede afectar a los asegurados en los pagos de juicios por siniestros.

—¿Cómo enfrenta el sector una inflación alta que lleva a actualizar los montos de pólizas y cuotas? ¿Cómo se lidia esto con una población con el poder adquisitivo raleado?

—Como industria no nos queda otra que ir aumentando con la inflación. Antes se actualizaba una vez por año, ojalá no lleguemos a ajustar todos los meses. Es cierto que los salarios han perdido en los últimos cinco años y es un gran problema, porque la gente no solo no puede pagar el seguro, tampoco puede pagar el combustible o la patente. Si el país se empobrece, todos nos empobrecemos. La tarifa de responsabilidad civil, que en la pandemia estuvo semicongelada, implica un desafío adicional porque hay que ajustar la tasa de frecuencia.

—Viste varias crisis en Argentina. ¿Qué tanto te preocupa la situación actual?

—Me preocupa mucho: desde 2001 no se vive una crisis semejante. No estamos igual porque los bancos están más sólidos, no hay descalce de moneda en las hojas de balances y los precios de los commodities están altos. Pero cuando hay comercios que no tienen listas de precios y no venden se produce un parate brusco de la economía. Los ingresos del asalariado y de las personas no registradas no se ajustan rápidamente con la recesión. Creo que es una crisis autoinfligida de falta de planificación. ¿Cuántos gobiernos tuvieron responsabilidad en que el gasoducto de Vaca Muerta no exista? En un año y medio se construía y cambiaba la cuenta corriente del país. A su vez, soy auspicioso porque, con pocas cosas, podríamos pasar de una situación crítica a un crecimiento acelerado. Tenemos conocimientos, recursos naturales que el mundo necesita y recursos humanos importantes. La cuestión es que haya consensos básicos entre el Gobierno y la oposición, y empecemos a pensar en el largo plazo. Si eso ocurre, esta crisis se va a superar muy rápidamente.